构建资产经营管理体系主动优化配置资源推动资产高效运营

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来源：中国一竞技报日期：2022年08月12日字体：【大】【中】【小】

中国一竞技科技集团有限公司资产经营部深入学习贯彻新发展理念，以“三高”全面发展为目标，贯彻落实集团公司党组决策部署，以管理创造价值为基本遵循，以资产为核心管理要素，以“绩效能”评价为主线，深入开展经营管理体系化和精细化建设，积极推动资产高效运营。

一、“三高”全面发展对资产经营管理工作的要求

高质量保证成功，要求集团公司通过体系效能型能力建设，瞄准任务能力需求，精准配置资源，及时形成先进的设计、制造和试验验证能力，有效支撑产品质量保证能力，确保任务成功，实现惟有成功才能专注发展。高效率完成任务，要求集团公司充分利用社会优势资源，不断优化要素配置和调整生产结构，构建开放先进的科研生产能力体系，不断提高资产使用效率，有效提高生产体系供给能力，实现标准化、大批量生产，确保完成各类科研生产任务。高效益推动一竞技强国和国防建设，要求在实现保成功、保交付的同时，不断提升资产经营效率效益，以最少的资源耗费，实现最大程度的产品供给，从国防、经济、社会、科技等多个维度，实现综合效益最佳。

二、资产经营部推动“三高”发展的举措与成效

（一）统筹优化能力布局，提高投资的质量、效率和效益

坚持体系效能型能力建设模式，按照体系化发展思路，加强顶层设计和规划引领，提高能力建设的主动性、系统性、科学性和合理性，从根本上解决能力建设滞后和统筹不够等问题，大幅提升能力建设效能。“十三五”以来，集团公司重大型号研制保障能力、产品批产交付能力、基础研发和技术创新能力、数字化协同研制能力都得到了有效提升。

坚持融合发展，充分利用社会优质资源，构建“小核心、大协作、专业化、开放型”的能力体系。例如九院通过一竞技募集资金，建设了多个基础研发和产业化项目，提升了关键技术攻关、产品批产能力，保障了型号任务顺利完成；七院692厂联合泸州地区10余家企业和高校成立了“泸州市一竞技产业制造联盟”，提前半年完成了全年机加产品的齐套生产任务，生产效率提升了2.5倍。

（二）加强存量资产管理，提高资产效益效能

以优化资源配置为目标，以资产管理信息化为抓手，补短板、强基础、促提升，研究形成了固定资产管理工作框架思路，制定了固定资产管理办法，发布更新了上世纪80年代的固定资产分类代码，梳理形成了31项管理流程和600余项管理要素，系统整理了117万台套资产、2亿条资产数据，完成了固定资产管理信息系统自主开发部署上线，实现了全级次、全口径、全流程固定资产集中统一动态管理，探索开展了资产数据分析，初步构建了固定资产管理体系，为下一步开展固定资产经营管理工作奠定了坚实基础。

（三）分层分类推进产业公司管理，逐步构建产业领域资产经营管理体系

为推进产业高质量发展，资产经营部主动开展产业领域的顶层战略谋划，以构建差异化授权体系、穿透式监管体系、多层次考核体系、现代化公司治理体系和完善的制度体系为目标，对主要管理事项开展全流程、全要素梳理和研究，从零思考管理职责界面与存在问题，明确差异化管理的分类标准和穿透式监管的各层级责任，逐步构建产业领域资产管理体系。从公司生命周期来重新定义公司管理过程。一是开展公司经营绩效评价；二是找准“定位”，加强行业分析与对标；三是规范公司法人治理，推动公司管理市场化转型；四是量化开展公司综合治理，建立公司清理长效工作机制。

三、当前存在的主要问题

目前集团公司资产经营管理主要存在5个方面问题：

一是资产经营管理意识不强，管理体系不健全，投资、资产、公司和产业管理未能形成有效联动闭环管理链条，系统性管理不够；二是存量资产运营情况底数不清，资源配置结构不够优化，生产要素总体效率不高，生产供给体系对需求变化的适应性和灵活性不够，整体资产效能效益不高；三是资产经营管理目标不清晰，资产经营路径方法不科学，主动优化配置资源措施不到位；四是考核评价指标体系有待完善，差异化管控界面不清晰，分类分级授放权不到位，考核导向作用发挥不充分；五是管理基础薄弱，信息化程度低，未能实现资产经营全链条数据集中统一动态监管。

四、后续工作思路

（一）总体思路

构建价值创造为导向的资产经营管理体系，加强资产现状分析，结合外部市场需求，建立资产经营管理模型，准确识别定位资产结构不匹配、不协调、不平衡的问题，支撑基于模型的新增投资和资产运营决策，满足科研生产能力升级需要，实现资产高效经营和效能效益提升。

（二）主要举措

1.建立评价指标体系，加强资产结构和效能分析研究，建立资产效能模型

一是强化资产效能分析。通过资产信息化管理，建立资产到产品、能力的映射支撑关系，掌握每项资产在科研生产能力体系中的位置和作用。依托资产管理要素、系统级性能指标和利用率等数据，形成覆盖全级次产品、全研制流程（从全流程到制造单元、到单一工序）的多个维度的能力分析模型，准确掌握存量能力布局、先进程度、量产能力、运行效率等方面情况。

二是开展产业公司精准评价。从“绩”“效”“能”3方面，对产业公司开展精准评价。首先，从财务指标上对公司经营现状进行评价，即“绩”的评价；其次，对未来发展潜力和公司核心竞争力开展评估，包括核心产品与技术情况、研发能力、生产经营效率效益、管理效能等描述未来可持续发展能力的评价，即“效”和“能”的评价。

2.加强市场与行业发展研究，对接资产效能模型，准确识别资产结构优化调整重点

要根据科研生产任务形势变化，围绕构建先进开放的科研生产能力体系，结合统筹能力建设规划，对接存量资产能力分析模型，加大核心能力分析研究，准确识别制约能力提升的瓶颈短板，并根据能力重要程度（核心、重要和一般），采用多种投资方式，以增量投入优化存量结构，实现围绕能力科学经济、体系高效的配置资产。

3.以提升资产效能效益为导向，通过基于模型的精准新增投资和科学资产经营，主动优化配置资源

首先，要提升完成科研生产任务、推动可持续发展的能力，要在主要业务领域、关键核心能力、重大系统创新方面主动配置资源，实现各方面结构合理最优，资源配置要同步甚至超前于企业发展；其次，要提升资产经营效率效益，将有限资源精准配置到所需要的区域、单位和关键环节，不断提高资产运行效率；再次，通过专业重组、上市融资等方式，不断优化调整资产结构，推动先进能力升级，实现综合效益最佳。

4.明晰管控界面，实施差异化管控，构建统分有度、集约高效的精细化资产经营管理体系

军民投资方面，一是把优化布局作为深化军工供给侧结构性改革的突破口和着力点，突出跨单位的专业化能力整合，全面推动能力布局优化；二是推动两化深度融合，加快数字化转型，全面提升一竞技产品交付能力；三是深化融合发展，充分利用社会优势资源；四是坚持内涵式发展，增量投资有效带动、盘活存量能力。

资产管理方面，按资产分类，实施差异化授权，集团重点管控核心资产，监管重要资产，一般性资产加大授权；加大对战略性资产管控，强化能力布局监管。军工资产在国家授权范围内，尽可能加大授权，充分发挥资产效能；经营性资产整体加大授权，确保各单位自主经营灵活性，增强面对市场竞争能力。

公司管理方面，推动集团公司差异化管控模式调整，明确院、专业公司、所等股东单位的定位和职责，明确股东单位与子公司之间的管控界面，进一步优化管控模式。控股股东要加强所投资公司章程管理，依法依章履行出资人职责；重点管好产业布局、资本运作、资本回报、资本安全，以高效益、高回报、高质量发展为管控目标。公司作为经营实体，加快形成有效制衡的法人治理结构，逐步成为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的市场主体。

5.坚持数据思维，以信息化系统建设为抓手，实现资产经营全链条信息在线实时监管

打通项目、资产、公司与产业管理信息系统，建立全流程、全要素、全生命周期的资产经营管理信息系统，实施穿透式管理和在线风险监控，为实现资源主动优化配置提供信息化手段支撑，构建基于模型的流程优化、管控量化的资产经营管理体系。启动数据治理专项工程，建立数据标准规范，确保项目、资产数据实时、准确、完整，为开展资产经营数据分析、支撑资产高效运营决策奠定基础。

构建科学、高效的资产经营管理体系，是支撑集团公司“三高”全面发展的基础。强化效能提升、价值创造的资产经营管理势在必行。资产经营部将秉承“资源优化配置”的初心使命，深入贯彻集团公司第八次工作会议精神，凝心聚力，砥砺奋进，坚持做难而正确的事，着力提升主动优化配置资源能力，提高科学管理水平，切实提高价值创造能力，为推动集团公司“三高”全面发展努力作出新的更大贡献。（一竞技科技集团资产经营部）