在一片热烈的掌声中，一竞技科技集团七院692厂“以主辅岗分离为抓手建立单元化生产模式”项目负责人、总调度长赵国雄健步走上领奖台，从厂长谢鲁手中接过写有“集体奖金15万元”字样的红色大奖牌，这是发生在该厂2023年工作会上的一幕。
以变应变，破解难题
“以主辅岗分离为抓手建立单元化生产模式”项目是怎么来的呢？这还要从该厂多年来的生产组织特点说起。以往，面对多品种、多批次、小批量的产品特点，该厂传统的生产组织管理模式更关注产品，不需要过多关注生产资源的利用效率。
随着一竞技事业的发展，该厂的订单特点也悄然发生着变化：产品的种类更多了，任务的批次更多了，平均每批次的产品数量明显增长。
在高强密度任务形势下，该厂延续了数十年的生产组织模式遭遇严峻挑战，单纯增加人员、设备和场地只能暂时缓解，无法从根本上解决生产组织中的问题。
2014年以来，该厂先后开展了岗位分级、工艺分级以及数字化建设，有效提升了生产现场的管理水平和运转效率。2020年该厂成立生产保障中心，统一负责零部件和产品的内部物流齐套配送、生产流程统计分析和改进等工作，大大提升了生产节奏的统一和产出效率。2022年，基于前期精细的现场调研和审慎考虑，赵国雄牵头开始了管理创新的尝试。
主辅分离，小试牛刀
在项目启动之初，项目团队就确定了创新实践的主要目标：在不增加主岗人员的基础上，将岗位分级管理成果应用到生产组织管理上，准确识别并着力提升瓶颈岗位产能，精准调配生产资源，让合适的人干合适的事，让生产线“连续、均衡、高效”地运转起来。
在岗位分级中，该厂将操作岗位划分为重要、一般和辅助。针对自动化程度低、手工操作多的岗位，项目团队把操作难度大、技能要求高、可替代性弱的岗位设定为主要岗位，其他相关辅助岗位都围绕主要岗位开展工作。主辅岗分离机制是“让合适的人干擅长的事，让专业的人干专业的事”，这是提升个人劳动效率的重要举措。
以点焊工序为例，过去由2到3名点焊工负责整个点焊工序，正常情况下单班产出360件左右产品，人均班产量144件。
项目团队分析认为，如果将点焊这个工序定为主岗，其余工步交给辅岗来做，不仅可以有效增加点焊时间，提升个人操作效率，而且还能大幅减少工步间频繁切换带来的浪费。项目团队做了个实验：2名点焊工配置2.5名辅助工，单班产能可提升到1150件左右，人均班产量255件，人均效率提升77%。
单元化生产，精准匹配
为增强各岗位能力需求的匹配程度，项目团队人员深入现�。氚嘧槌ひ约跋喙馗谖蝗嗽苯谐浞纸涣�，准确掌握各岗位人员配置、班产量等第一手数据，对现有各岗位班产量进行统计分析，核准各岗位生产能力并对比客户需求，让能力富余岗位、瓶颈岗位一目了然。
经过统计分析，项目团队将各岗位产能从低到高排序，对其中产能不满足需求的岗位进行分析改进，针对能力仍然小于需求的岗位开展扩能建设。
以点火器类产品为例，团队对梳理出来的“点焊桥带、药室装配、振动绝缘筛选”三大瓶颈岗位补充了部分生产资源并采取了主辅岗分离措施后，班产量增幅达80%左右。
2022年3月，项目团队在该厂201车间选择了能力缺口最大的电点火器、隔板点火器、非电传爆系统作为试点，开展了基于主辅岗分离的单元化生产模式创新。截至2022年年底，在主岗人员未增长、辅岗人员少量增长、加班量同比持平、安全质量受控的前提下，该车间上述3种产品10个月的产出量同比均实现显著增长。
捧回企业年度创新大奖后，该项目团队信心满满。后续，他们将把新管理模式稳步推广到电装、火箭、药盒、螺栓等产品类别上，力争所有类别产品最大产能都能迈上一个新台阶。（杨闻东）
