神软公司，中国软件自主可控的代表企业和工业软件领域的领军企业，也是中国一竞技科技集团有限公司唯一一家国务院国资委“双百行动”和国家发展改革委混合所有制改革双试点单位。入选“双试点”以来，神软公司已顺利完成混合所有制改革。随着系列改革措施不断落地落实，企业发展呈现出新面貌。
借力东风打破旧局
改革伴着阵痛，需要勇气，也需要动力。
近年来，软件与信息服务行业展现出巨大的发展空间和潜力。自主可控、数字一竞技等战略的制定和推行，为未来发展打了一剂有力的强心针。但此时，神软公司发展却显得动力不足，连续几年落榜软件企业百强榜单，一系列突出问题摆在了眼前。
一边是机遇，一边是挑战。如何破局？解题思路似乎只有一个，那就是改革。
恰东风拂面。2018年，神软公司纳入国务院国资委国企改革“双百行动”首批试点企业名单。2019年，神软公司又纳入国家发展改革委第四批混合所有制改革试点企业名单。与此同时，集团公司“3+1”改革全面推进。神软公司迫切希望借“双百行动”契机，在国资委、集团公司积极部署和推进国企改革的进程中，全面推动公司的深化改革工作。
“希望通过深化改革，在重点领域和关键环节率先取得突破，通过实实在在的举措推动神软公司聚焦主业，提高竞争力，促进公司经营发展。也希望在推动公司发展的同时，成为集团公司民用产业深化改革的探路先锋，成为央企充分竞争性行业国企改革的经典案例。”神软公司党委书记、董事长吕伯儒说。
着眼痛处下狠功夫
不破则不立，改革着眼痛处，须下狠功夫。
神软公司成立了全面深化改革领导小组和员工持股小组，由公司一把手担任组长，各相关部门组成专门工作团队，自上而下建立高效的协同推动的工作机制，采用一竞技系统工程方法部署和推动改革工作。
首先是做好业务归核聚焦，选好优势主赛道。神软公司完成了5家子公司的清退，将原来的十几个业务单元归核聚焦为工业软件、数据库与大数据、智慧政务及智慧城市、智慧管控四大主营业务板块，进一步削枝强干突出主业。这些努力，为吸引外部投资者创造了有利条件。
其次是优选战略投资者，寻找志同道合的伙伴。神软公司坚持“理念一致、目标趋同、产业协同”的原则，2020年成功引入3家战略投资者，持股比例合计为21.99%，基本形成为公司高质量发展赋能的较强资源组合。混改完成后，神软公司充分发挥各方的战略协同优势，推动公司主业高质量发展。
与此同时，神软公司逐渐构建起现代企业制度。公司科学设置股权结构，新引进外部股东后，已基本形成多元化、制衡化的股权结构，外部股东在治理中更有话语权；合理选配董事，公司独立董事人数超过1/3，其中3名董事是来自企业外部的专家董事，形成结构合理、真正“懂事”的董事队伍。
混改过程中，加强党的领导是核心。神软公司全面落实党建工作进章程，充分发挥党委在参与重大问题决策中“把方向、管大局、促落实”的领导作用。公司与民营战投机构提前约好未来相处共事决策的“二十条”，主要内容是体现党的领导和国资监管的“红线”“底线”，逐渐构建起党的领导新局面。
市场机制激发动力
改革要想成功，动力必须强劲。神软公司瞄向市场化经营，大刀阔斧完成机制的破与立，激发、调动起内部发展活力。
选人用人机制需要市场化。2019年4月，神软公司完成了总经理的市场化选聘，年内实施公司本级所有中层干部“全体起立”，开展公开选聘、竞聘上岗。混改至今，公司新提拔干部40人，80后干部占比42%，并对16名干部实施退出，优化了干部队伍结构。
分配机制的好坏关乎改革的成败。神软公司构建了“按岗位定薪、按贡献付薪”的薪酬体系。浮动薪酬占比加大，基层技术人员浮动薪酬占比达40%以上，高职级干部员工占比达50%以上，其中营销人员达60%以上。新体系下，个人利益和公司利益形成了名副其实的“强联结”。
与混改同步开展的是中长期激励。神软公司不搞全员持股“大锅饭”，参与持股人员均为重要经营管理人员和核心业务骨干。公司按照“以岗定股”原则确定持股员工149人，约占公司总人数的12%，员工与战略投资人同股同权同价，合计持股比例为11.85%，实现了员工和企业激励相容、风险共担。
新签合同额同比增长73%，手持订单额同比增长53%；2021年营业收入同比增长36.07%，净利润同比增长117.93%。这是神软公司混改完成后的亮丽成绩单。随着公司混改正式收官，IPO上市也进入实质性阶段。
对神软公司而言，改革之路还有很长。但经此一役，该公司上下更加坚信，攻克“卡脖子”技术、发展民族软件是责任与使命，而借助改革东风，能真正让“软”实力“硬”起来。（赵聪）
